文/邵平
清華大學互聯網產業研究院產業轉型顧問委員會委員、聚量集團董事長、平安銀行原行長
當今時代，新一輪科技革命和產業變革深入發展，數字化轉型已經成為大勢所趨。銀行業一直處于我國科技應用實踐的前沿，在進入數字時代后積極開展數字技術的創新應用，取得了一定成績。但是，部分銀行尤其是中小銀行在數字化轉型過程中也存在一些問題，包括對數字化轉型本質理解存在一定片面性，在銀行戰略理念、商業模式、組織架構等方面沒有給予相應的轉型匹配，在處理數據安全合規與數據價值實現的關系時相對簡單粗放。另外，銀行數字化轉型要堅持回歸本源。如何以數字化轉型帶動服務實體經濟能力提升，也是銀行在轉型過程中必須研究的重要課題?！丁笆奈濉睌底纸洕l展規劃》提出，數字經濟是繼農業經濟、工業經濟之后的主要經濟形態，是全要素的數字化轉型；從工業經濟到數字經濟的演變帶來的是經濟范式的革命性轉變，沒有任何行業、任何機構能夠擺脫數字化浪潮而“獨善其身”。銀行業只有深刻理解數字化轉型的本質，走出轉型誤區、把握住關鍵環節，其數字化轉型才能避免流于局部、流于表面、流于形式；才能少走彎路、做出效果、轉出信心；才能更好提升銀行服務實體經濟和人民群眾的能力，實現數字化轉型的高質、高效。
早在 20 世紀 50 年代，我國即開始嘗試金融信息化建設。隨著我國信息科技產業的快速發展，銀行信息化發展先后經歷了電子化、網絡化等不同階段，大部分銀行仍然處在信息化發展進程中。但我們必須了解，信息化發展不等于數字化轉型。信息化是數字化轉型的第一步，數字化轉型基于信息化發展的成果。信息化過程中，軟件系統只是圍繞現有流程的業務工具，數據是系統運行過程中的副產品，信息化也不對現有流程機制本身進行改造。只有當信息技術發展到數字時代，實現了多項技術的同時突破和成熟，使得全要素數字化成為可能，以數據驅動業務的價值創造模式的轉變才得以實現，而不僅僅是對工具的改良和完善。這也解釋了為什么我們講“信息化發展”而不講信息化“轉型”，因為任何“轉型”的本質都必然是價值創造模式的轉變。
銀行的數字化轉型是銀行利用人工智能、云計算、區塊鏈等數字化技術，將數據融入全流程，以數據驅動洞察市場、理解客戶、發現價值、形成決策、改造升級產品和服務模式，從而改變其價值創造模式的過程。銀行的數字化轉型不是局部的、具體管理場景的或具體經營環節的數字化轉型，而是系統的、全面的數字化轉型。例如，不管是在信息化階段還是數字化階段，都需要銀行搭建系統。但是，信息化階段系統的數據結構是面向業務專業標準的長表設計，主要用來輔助業務的開展和考核。而數字化階段系統的數據結構面向包括銀行、科技企業、實體經濟在內的整個銀行生態體系，能夠實現銀行經營管理、運營管控、風險控制等多領域、多業務的有機協同，實現銀行各生態方價值共創。由于數字經濟具有萬物互聯、數據驅動、生態融合、價值共生、VUCA（VUCA是volatility易變性、uncertainty不確定性、complexity復雜性、ambiguity模糊性的英文首字母縮寫）等不同于工業經濟的特征，銀行也必須在尊重數字經濟客觀規律的基礎上做出全面性、系統性轉變，方能不停留在信息化階段打轉而實現數字化轉型的超越。
數字化轉型需要在戰略理念、商業模式、組織架構等方面給予相應匹配
隨著數字經濟的不斷發展，銀行已經普遍意識到數字化轉型的重要性，并將其上升到戰略層面。但是數字化轉型戰略的制定實施是一項系統性工作，只有在深刻理解數字經濟客觀特征與規律的基礎上，匹配符合數字化轉型要求的戰略理念、商業模式、組織架構，才能夠正確指導和支持具體的轉型舉措。具體來說：
戰略理念與商業模式需要實現從“競爭戰略”到“生態戰略”，從“以企業為中心的價值創造體系”到“以共同創造價值為中心的價值創造體系”的轉變。
與工業經濟時代以物理資源為主要生產資料不同，數據成為數字經濟時代的重要生產要素。數據要素在分享融合中創造價值的特殊屬性，意味著對數據資源開放共享的需要；而數據的連接、融合，也重塑了經濟社會的存在形式。市場各方，例如銀行與客戶之間，銀行與第三方機構之間，不再是價值的創造者和使用者之間的關系，而形成同頻共創、彼此賦能的價值共同體。由此，以協同共贏為特征的“生態戰略”應運而生，成為企業適應、擁抱數字經濟時代的核心戰略。因此，銀行須摒棄工業經濟時代的“競爭戰略”“零和思維”和“以企業為中心的價值創造體系”，以互利共贏、融合賦能的開放心態，鍛造自身與客戶、產業鏈、科技公司、政府等生態相關方的快速連接能力，實現向“價值共創”的價值創造體系轉變。
經營模式需要實現從“以產品為中心”到“以客戶為中心”的轉變。
工業經濟時代，以產品為中心的經營模式能夠使企業在滿足用戶需求的同時不斷降低成本、提高效率，強化自身競爭優勢。但在數字時代，多樣化、個性化、動態化的金融需求被激活，外部經濟社會環境更是充滿了不確定性，因此，以標準化、規范化、規?；癁樘攸c的“以產品為中心”的經營模式已難以滿足新時代的需要。幸運的是，數字技術在帶來變動性的同時，也賦予了企業以數為媒，敏捷連接客戶，動態、實時、精準捕捉客戶需求的能力，從而使得以“客戶為中心”的、高頻、多中心、短鏈路的敏捷經營制成為可能。而要實現這種轉變，一方面，基于經驗、知識和技能的人/專家的決策對于銀行來說永遠不可或缺；另一方面，基于數據驅動的機器決策、產品/服務設計及交付，亦必將成為銀行服務提質增效的重要手段。
組織架構需要實現從“機械型”到“生態型”的轉變。
工業經濟時代，金字塔型、層級化、職能化的復雜組織架構具備較強的穩定性，能夠保證產品標準化、規?；a出，是適應競爭戰略的必然選擇。但是數字經濟時代的 VUCA 特征明顯，要求包括銀行在內的組織機構必須能夠以開放的姿態迎接隨時可能到來的機遇和挑戰。因此，銀行一方面須實現從金字塔型、層級化、職能化的組織體系向扁平化、融合化、柔性敏捷的業務單元集合轉變，尤其要加強業務部門和技術、合規等部門的融合聯動，增強快速響應市場變化、創新產品服務和持續迭代優化能力；另一方面，銀行須放棄獨立的、封閉的組織型態，以數據為媒重塑自身與外部生態的關系，在客戶協同、產業鏈協同、平臺協同、生態協同的過程中實現賦能于人又受人賦能的價值創造。
數字化轉型的“四梁八柱” |
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從…… |
到…… |
戰略理念與商業模式
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競爭戰略 |
生態戰略 |
企業所擁有的資源和能力是實現戰略的關鍵要素 |
生態連接力是實現戰略的關鍵要素 |
以企業為中心的價值創造體系 |
以共同創造價值為中心的價值創造體系—— 數據貫通、資源共享、業務協同 |
零和競爭 |
互利共贏、價值共生、融合賦能 |
經營模式 |
以產品為中心 |
以客戶為中心 |
強調計劃控制，追求標準化、規范化、規模化 |
強調靈活敏捷，定制化、精準化、及時化 |
常態化、低頻、基于歷史信息的決策機制； |
高頻、多中心、短鏈路、及時的決策機制； |
組織管理架構 |
金字塔型、層級化、分工化、固化； 機械型組織，內部之間、內外部之間缺少打通和連接，是一個相對獨立的生產者 |
扁平化、敏捷的、柔性的業務單元集合； 生態型組織，內部部門之間、內外部之間，邊界消融；組織成為一個連接點 |
“數據驅動”“生態協同”離不開對數據安全與數據價值的有效平衡
“數據驅動”“生態協同”是檢驗數字化轉型深度與質量的試金石，數據安全與數據價值實現有效平衡是實現 “數據驅動”“生態協同”的核心基礎。
一方面，只有數據，并不必然能實現“數據驅動”。信息化發展階段的數據作為系統使用過程中的副產品，相互獨立于不同環節、不同部門，無法通過融合創造價值。只有在數字經濟時代，萬物互聯，海量多維數據在分享、流通、共融、重塑的過程中發現價值、共創價值，成為了驅動發展的新動能。因此，“生態協同程度”（體現的是數據融合的基礎和結果）和“數據驅動程度”（體現的是系統自動化、智能化程度），是衡量銀行數字化轉型深度與質量的重要指標。一些銀行只顧盲目搭建系統，卻沒有數據在系統上融合流動，如此這般的“數字化轉型”必然發揮不了應有的效果，轉型的信心和決心也就無從談起。
另一方面，數字化轉型要有信心、決心，但缺了“放心”也是萬萬不能的。數據的分享共融一定要以安全合規為前提，銀行須防止數據、特別是核心數據的泄露。出于對數據安全的考慮，一些銀行對數據采取了“一刀切”的管控方式，好處是保障了安全，壞處是嚴重影響了數字化轉型的效果。數據要素要么無法實現融合，要么因為全部數據的本地化部署而導致成本過高，轉型可持續性堪憂。其實，安全合規與價值實現之間的關系并非不可調和。利用數據分級分類的管理方法，能夠規范信息使用權限和程序，加強信息安全保護，防止信息泄露和非法使用；而利用隱私計算、數據脫敏等先進數字技術，則能夠在保障數據安全合規的前提下規范開展數據共享應用，確保數據交互安全、使用合規、范圍可控。
數據戰略是銀行數字化轉型戰略的重中之重，數字治理是數據戰略的重中之重，平衡數據安全合規與數據價值實現是數字治理的重中之重。建議銀行用好數據分級分類方法、脫敏及隱私計算等技術，推動可持續的、數據驅動的數字化轉型。
銀行數字化轉型還要始終不忘回歸金融本源，以服務實體經濟和人民群眾為出發點和落腳點。我國互聯網消費的快速發展帶來了個人金融產品服務創新，銀行在個人金融產品營銷和服務、線上渠道拓展、產品服務創新等方面，取得了不錯的成績，人民群眾日益增長的金融需求得到了較好滿足。雖然在數據隱私保護、消費者適當性、核心能力外包等方面也走過彎路，但總體而言，個人金融服務的數字化轉型已卓有成效并步入深水區。加強線上線下業務協同、強化客戶體驗管理、進一步緩解“數字鴻溝”、加強個人隱私保護等是個人金融服務下一步的工作重點，而對其發展經驗教訓的總結也為金融科技的持續創新指明了方向。
相比之下，產業金融科技創新及數字化轉型實踐還處在早期階段。但是，物聯網、5G、區塊鏈等技術的成熟以及產業互聯網的快速發展，為銀行提升產業端服務能力創造了條件。
銀行是經營風險、管理風險的企業，通過經營管理風險實現對資源的有效分配，從而起到服務實體經濟的作用。數字化技術的集成應用，使得金融能夠挖掘出原本無法或很難獲得的行為、生產、交易等信息，不僅提升了信息的豐富程度和實時性，還強化了信息準確性和真實性，從而能在更大程度上緩解信息不對稱問題，全面提升金融的風險管理能力。在此基礎上，銀行可以真正走進產業鏈、走進場景，與包括產業鏈上各類企業和科技公司在內的生態各方一起，創造性地揭示傳統風控技術所無法揭示、無法管住的信息和風險，挖掘一直以來被掩蓋的價值，實現對產業鏈上企業資產（特別是中小企業資產）看得清、看得透、管得住，從而下沉金融服務，系統性解決中小企業融資難、融資貴問題。
銀保監會發布的《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》提出，銀行業要通過積極支持國家重大區域戰略、戰略性新興產業、先進制造業和新型基礎設施，打造數字化的產業金融服務平臺，圍繞重大項目、重點企業和重要產業鏈加強場景聚合、生態對接，推進企業客戶業務線上化、加強開放銀行接口和統一數字門戶建設等措施，積極發展產業數字金融，不斷提高金融服務實體經濟的能力和水平。因此，產業金融的數字化轉型是繼個人金融服務創新后，值得銀行重點耕耘的方向。
特別是在百年未有之大變局背景下，重振以制造業為主體的實體經濟已經成為大國競爭博弈的戰略重心，產業鏈供應鏈區域化、本土化趨勢愈發明顯，金融服務實體經濟、服務產業鏈供應鏈的責任愈重。我國是制造業大國，是全世界唯一擁有聯合國產業分類中所列全部工業門類的國家，更應充分發揮海量數據和豐富應用場景優勢，積極發展產業數字金融，提升銀行業服務產業的能力，破解產業端金融供給一直以來不充分不均衡、中小企業融資難融資貴的難題，以創新思路與舉措深入推進金融供給側結構性改革、豐富中國特色金融體系的內涵、服務“雙循環”新發展格局的構建。
清華大學互聯網產業研究院產業轉型顧問委員會委員、聚量集團、聚均科技董事長兼CEO，平安銀行原行長、CEO。邵平先生在金融領域工作三十余年，具有深厚的專業理論功底和豐富的實踐經驗。曾擔任中國第一家全國性民營股份制銀行——中國民生銀行創始團隊骨干成員，歷任民生銀行總行信貸業務部總經理，上海分行黨委書記、行長，總行副行長兼風險管理委員會主席。曾獲得2014年“全國互聯網金融年度領軍人物”、2015年度“新銳銀行家”、2016年度“戰略銀行家”等稱號，并被《財富》雜志評為“2016年度中國最具影響力的50位商業領袖”之一。
