各位領導，大家好！隆冬歲末，企業開始思考明年預算，在 CIO 群體中有很多概念，如 ERP、CRM、客戶關系管理等。CIO 年末向董事會、總經理報告新一年數字化戰略，進行預算、招標、執行、評估等工作，投入大量時間和精力買軟件、系統、設備……感覺信息化是買的過程，但信息化和數字化能買來嗎？這里有幾個現象和大家一起討論。
面對物聯網、大數據、云計算、人工智能新技術要做出決策時，董事長、總經理沒有被打動，不愿意買。
跨國公司數字化投入占銷售收入比重是大公司 2%、個別公司 4%；國內大企業 0.24%，相當于跨國公司 11%；發達地區（浙江）大企業 0.56%，相當于跨國公司 28%。這說明，董事長、總經理對數字化能發揮什么作用存在質疑。
CIO 要思考的是信息化項目對企業能有多大的投入產出，RIO 是多少？2017 年理查德·塞勒和 2002 年丹尼爾·卡尼曼獲得經濟學獎后，提出數字化決策有兩種投資邏輯：確定效應和反射效應。
確定效應是指做決策時，在確定收益和賭一把之間，多數人會選擇確定收益。反射效應是在確定損失和賭一把之間，多數人會選擇賭一把。很多企業做數字化轉型的動力不是因為收益可預期，而是不轉型的成本難以忍受。
現在企業能觸達消費者，不轉型成本存在什么風險呢？
有五個方面：
一、市場失焦。
客戶在哪里？客戶是誰？客戶體驗如何？如何反饋？生產什么？生產多少？
二、營銷失語。
對誰講、在哪講、講什么、如何講效果？
三、系統失靈。
信息化到數字化時，新產品開發速度跟不上外部需求變化。
四、管理失衡。
面臨前后端、企業高層中層、不同部門管理間失衡。
五、增長失速。不轉型所帶來的后果是企業增長速度減慢。
第二種 買不到：供給問題
現在消費端決策體系和決策鏈路發生變化，數字化讓消費以及管理決策體系重構。00、90 后成為新消費人群，決策鏈路變為線上發現、線下體驗、社區討論、下單購買、心得分享；背后決策模式從高性價比變為產品服務、參與權、選擇權、社群體驗是否得到充分滿足。
現在消費者更有表達權、話語權、選擇權、參與權，需求更個性化。
發生改變后，對供給端企業而言，這為變革做了準備，但準備是不充分的。
2008 年物美集團 ERP 系統上線，是中國零售領域第一個燈塔項目，去年疫情期間物美將自己 ERP 系統除財務系統，其他功能模塊切換為多點系統上。
特斯拉的自有系統不是基于傳統 ERP，而是重新開發一套系統，包括財務、銷售、采購、CRM、在線服務，直接觸達消費者，構建面向消費者研發、生產、采購、服務的完整閉環。
美的 2013 年提出數字化 1.0 戰略，2016 年提出 2.0 戰略，傳統信息化軟件難以滿足企業需要，迫不得已開發類似供應鏈管理、PLM 等云化軟件。
犀牛智造從技術角度把整個服裝行業，基于云，將服裝行業軟件重新寫一遍。
行業領導者們為什么自建業務系統？一方面是，只有自建套系統才能在領跑者位置上比別人跑得更快。另一方面，當企業構建端到端業務系統，以消費者主導時，才能實時響應業務系統，目前在供給端的數字化解決方案是滿足不了需求的。
過去 10-20 年企業安裝各種 CRM、制造執行系統、機器人、數控機床，這些需要升級和迭代，需要 SaaS 化、移動化、IOT 化。
汽車、飛機、機床、化妝品要不斷觸達到消費者，消費者背后新決策邏輯是現在所有營銷、客戶運營、場景創新、智能智造、分銷，基于消費者洞察做出的決策，但新商業訴求在供給端的解決方案是難以滿足的。從過去單輪驅動演變到雙輪驅動，面對數字化時代，與消費者需求緊密連接、實時觸達、實時決策的系統是稀缺的。
對銀行、電信、互聯網等大企業而言，財力投資面臨的挑戰第一是時間成本，第二是高端人才稀缺導致的人員成本，第三是軟件成本。
而中小企業問題更突出。基于原有 IOE 架構，增長速度趕不上存儲計算資源的增長速度。中國軟件開發投入跟全球進行對比中國 GDP 占全球 70%，工業規模相當于德國、日本工業規模之和，工業軟件方面比重只有 6%。現在中小企業數字化轉型最大挑戰和困惑是數字化投入過高，居于首位。
投入各種各樣 ERP 系統，但用的并不好。企業數字化轉型，無論是美國的數據孤島、IT 系統不合作，或是德國講的集成，還是我國工信部的兩化融合，
盡管語言體系不一樣，本質上是集成，無法做到多個業務系統數據的互聯、互通。這是所有國家、企業的共同挑戰。
企業數字化的投入和收益，并不是平行線，數字化投入只有跨越某個臨界拐點后，才會呈現指數增長，從單性應用到企業內部集成、產業鏈集成再到產業生態。
講工業 4.0、工業互聯網、兩化深度融合，都是講如何通過產業鏈以及產業生態系統構建，
背后要解決的是數字化轉型中企業如何全局優化需求與碎片化供給之間矛盾的基本需求。
從過去基于文檔信息的傳遞到今天基于幾何模型、信用模型、工藝模型的信息流動。數字化要解決數據有無問題，網絡化要解決數據流動問題，智能化要解決數據自動流動問題。
有了各種各樣業務系統時，很多企業的業務仍然不持續，核心是競爭力的培育問題。
1992 年美國的《計算機世界》為紀念創刊 25 周年，評選出 IT 行業 25 位先驅，其中上世紀最著名、最偉大 CIO，Max Hopper1972 年加入了美國 AA 公司。
2003 年哈佛商業評論文章里講了一個核心理念。以 IBM 開發賽博系統為例，所有航空公司用賽博系統后對企業核心競爭力沒有用，他的問題思考角度對我們的啟發是，今天對于企業數字化轉型來說永遠是一場增量的革命。
在清華與阿里聯合的舉辦的“新商業學堂”上，物美總經理在介紹了物美的數字化轉型以后，曾經向學員提出了一個問題：盒馬的核心競爭力是什么？大家認為是更好的客戶體驗，低成本、低價格的海鮮，還有業態的創新。這些當然都是盒馬的核心競爭力，但又不是最關鍵的。
最關鍵的在于盒馬鮮生的自我進化能力，它會不斷進化出不同的自己。
什么是企業數字化轉型的核心競爭力？
是企業需要不斷構建自己的新能力。
第一種
，需要延續 10 年、20 年前各種各樣信息系統的安裝購買；
第三種
，低代碼的新方式
，如：對小企業而言，ERP、MES100 萬 200 萬，需要實施 1-3 年，面臨著數據孤島問題和新業務系統難適應和快速變化的需求，小企業基于平臺化方式、SaaS，基于低代碼開發，重新構建自己 ERP、MES 供應鏈管理體系。
回到主題，數字化到底是否可以買來？有兩種不同的數字化，一是買的數字化，一種是買不來的數字化。
買生產工具，但買不來領跑者的發展戰略、理念管理、流程商業模式；買設備，但買不來工藝；買軟件，但買不來數據；買咨詢，但買不來核心競爭力。就像從猿人進化到人一樣，它需要持續不斷的進化。
數字化轉型需要買，但不只是把技術武裝到牙齒，而是需要把技術植入企業基因，開啟一場永無止境的能力進化之旅！謝謝大家！
清華大學互聯網產業研究院產業轉型顧問委員會委員，阿里研究院副院長、中國信息化百人會執委。長期從事數字技術及企業數字化轉型研究工作。先后在中央部委、研究院所、大學和企業多個部門從事企業數字化轉型方面的技術、商業、公共政策研究工作，涉及企業數字化、工業互聯網、兩化融合等多個領域。
